据介绍，目前公司有员工5000余人，在全国28个省市自治区设有33家证券分公司、233家证券营业部，控股鲁证期货公司等数个子公司，形成了集证券、 期货、基金、直投为一体的综合性证券控股集团。截至2015年8月底，公司总资产1710亿元，净资产245亿元。2007年至2014年，公司累计实现 利润145亿元，上缴税金88亿元，为股东分红45亿元。今年1-8月份，公司实现营业收入113.1亿元，利润62.2亿元，分别是去年同期的3.87 倍、5.97倍。在今年的证券公司分类评价中，公司被中国证监会评为最高级A类AA级券商。

　　“人才是企业的第一生产力，但是对证券公司来说，人才是唯一生产力。”齐鲁证券的相关负责人这样告诉记者。证券行业是市场化程度最高、竞争最充分的行业，人才是证券公司最核心的资源。齐鲁证券2007年收购天同证券后，人才队伍基础差、底子薄，高端人才匮乏。公司地域金融环境处于劣势，缺乏对高端人才的吸引力。面对人才困境，公司解放思想，积极探索实施人才市场化选聘、契约化管理及人才工作机制系列创新，逐步实现了人才“引得进、用得好、留得下”的目标。截至目前，公司5300多名员工中，博士、硕士研究生近1000人，占比达20%，比 2007提升了13%；本科及以上学历占比80％，比2007年提升了15%。

　　近年来，齐鲁证券从外部引进了7名高管人员，市场化引进比例超过了30%。“被聘用的高管没有行政级别，不能进入党委常委和董事会，任期三年，设立考核目标，完成或超额完成任务，按照协议支付薪酬，上不封顶，完不成目标就辞退。”齐鲁证券的相关负责人这样告诉记者。公司采取定向邀请、猎头招聘等方式，累计引进了保荐代表人、新财富分析师、境外证券投资、金融衍生品等高端、急需的核心人才共500多名，引进应届优秀毕业生近1000人，构建了一支数量足、结构优、专业强的人才队伍。

　　公司建立创新人才专项经费制度，加大创新人才战略投入，支持创新业务储备孵化；建立人才引进责任共担机制，强化入职审查，保证人才引进质量；建立人才队伍建设考核机制，将引进人才数量、人均产能、流失情况等与单位负责人的绩效挂钩，促进人才工作由公司单向推动向上下齐抓共管转变。

　　公司形成了以“赛马”和“相马”为主要方式的选人用人机制。“赛马”机制就是按照工作业绩和贡献选拔经营管理者，“相马”机制就是通过竞争上岗方式公开选拔经营管理人才。近几年，通过竞争上岗选拔了50多名营业部负责人。

　　公司建立了“分层次”、“分业务线”的各类人才考核评价体系，覆盖各个层级、各个业务线负责人的考核管理。在公司总部推行“收入分成、费用分担、独立考核、自负盈亏”的管理与考核模式；在分支机构实施收入费用比的考核模式，推行“准企业家”管理方式，充分激发经营活力。对急缺的核心专业人才，在薪酬定位上采取差异化战略，特别优秀的人才签订市场化协议薪酬。探讨实施中长期激励，制定了核心员工专项激励管理办法，在香港子公司、资管子公司探索实施股权激励机制。

　　据介绍，齐鲁证券被省国资委列为第一批契约化管理试点单位，公司积极开展试点工作，成为首家全面完成高管人员聘任合同签署工作的试点企业。从探索实践来看，完善的公司治理、市场化的选人用人与激励机制以及行之有效的聘任契约是实施契约化管理的三大关键。

　　接下来，公司将以高管人员契约化管理为切入点和着力点，严格岗位聘任、任期管理和目标考核，逐步落实董事会对高管人员的选聘权、考核评价权和薪酬确定权，建立健全能上能下、能进能出、充满活力的选人用人机制，营造履行诺言、执行契约的文化环境，逐步实现契约化管理向职业经理人制度的有效过渡。